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浏览: 8885 点赞: 132 收藏: 28 播放: 36 2026-09-05 08:47:52

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2050年，99%的白领工作，将由AI完成

多名旺旺员工在社交平台透露，公司近期要求员工提交自评报告，回顾过去一年的工作成果与不足，并在 8 月 21 日前完成。但是，单位最高主管无需参与。" 再看我，再看我就把你喝掉！"很多人认识旺仔牛奶，是从电视机里那个戴着彩色鸭舌帽、朝着红色奶罐做鬼脸的男孩开始的。三十年过去了，当年那批观众早已长大成人，旺仔牛奶却似乎一直没有变化，依旧是标志性的秃头大脸、红色包装以及甜到腻歪的滋味。不过这一次，面对网友 " 太甜了 " 的吐槽，旺仔终于决定改一改。8 月 19 日，中国旺旺首席营运官蔡旺家在微博宣布，" 听劝版 " 旺仔牛奶即将上市。" 不止低糖、低脂，还高钙！"" 听劝版 " 旺仔牛奶即将上市 / 图源：Matt 旺家他还晒出了和同事在办公室设计、制作新版产品包装盒的照片，并且化用当年的广告词写道：" 再看、再看，我不一样了。"只是，对于如今的旺旺来说，改变一盒旺仔牛奶的甜度和包装似乎还远远不够。不久前，一封出自旺旺董事长的内部公开信向外流传开来。在信里，蔡衍明罕见承认公司正面临 " 重大经营危机 "，并将问题归结为产品未能创新求变、渠道合作未能与时俱进。同时，他还强调将淘汰一批 " 没有产出、没有功劳 " 的员工。这场始于内部信的震荡，很快传导到员工层面。多名旺旺员工在社交平台透露，公司近期要求员工提交自评报告，回顾过去一年的工作成果与不足，并在 8 月 21 日前完成。但是，单位最高主管无需参与。旺旺集团内部信消息曝光后，舆论迅速发酵。有人将其视为裁员前兆，也有人质疑旺旺将经营压力转嫁给员工，甚至有消费者喊话抵制相关产品。社交平台上有网友评论表示，" 业绩不行不反思自己，倒成了员工的锅 "" 苦一苦员工，老板收入不能少 "" 业绩不好让员工反思，背刺打工人 "。有旺旺内部人员向盐财经透露，公司内部已启动人员优化相关安排，" 各部门已经开始统计裁员名单 "。只是，对于一家曾靠旺仔牛奶等超级单品穿越行业周期的企业来说，裁掉一部分员工，是否真的能解决困扰旺旺多年的问题？是什么，让这家年入两百亿的老牌零食巨头如此焦虑？01旺旺，困在大单品里旺旺的故事，要从 1981 年说起。那一年，蔡衍明 24 岁，刚从父亲手中接过宜兰食品厂没几年。他踌躇满志地想要做出一番事业，没承想自主创立的品牌却惨遭市场冷遇，一年亏掉一亿多新台币。碰壁后，蔡衍明没有气馁，转而将目光投向日本成熟的米果市场。此后两年，他多次赴日拜访当地企业寻求合作，最终靠诚意打动了被誉为日本 " 米果之父 " 的桢计作，成功引进了米果制作技术。26 岁这年，蔡衍明创立了品牌 " 旺旺 "，第一款产品旺旺仙贝也随之面世。一经推出，旺旺仙贝就广受台湾当地消费者的喜爱，到上世纪 80 年代末，已占据当地米果市场 95% 的份额。随后，蔡衍明又将眼光投向市场更广阔的大陆，并于 1992 年在湖南投资建厂。旺旺仙贝一推出，深受消费者的喜爱市场版图不断扩大的同时，旺旺的产品线也从米果向更多品类延伸，陆续推出雪饼、小馒头、大礼包和旺仔牛奶等产品。其中，旺仔牛奶后来更是成长为支撑旺旺百亿生意的超级单品。有了能打的产品，旺旺又在全国织起一张毛细血管般的销售网络，将印着旺仔头像的产品输送进超市、大卖场、小卖部和夫妻店。大单品与经销网络相互加持，旺旺由此进入一路高歌猛进的黄金时代。最风光的时候是在 2012 年，中国旺旺营收达到 236 亿元，净利润达 41.9 亿元，仅旺仔牛奶一个超级单品就贡献了 108 亿元销售额。次年，公司市值进一步攀升至 1700 亿港元，蔡衍明也登上中国台湾首富之位。旺旺董事长蔡衍明只是，随着市场环境变化，旺旺的问题逐渐显现。当旺旺还靠着几款单品躺着收钱时，中国零食行业的游戏规则已经悄然改变。而最先发生变化的，是曾经帮助旺旺打下江山的渠道。过去，在互联网和物流还不太发达的年代，零食企业比的是经销商网络的广度和密度，谁的产品铺得越快越多，越能占据先机。但 2015 年后，电商崛起，便利店、量贩零食、即时零售等新渠道兴起，消费者购买零食的方式发生变化，这套打法也逐渐失效。旺旺并非没有看到变化，但船大难掉头。营销策略专家沈博元告诉盐财经，大企业进入新渠道往往更加谨慎，一方面担心新渠道冲击原有价格体系和经销商利益，另一方面也需要考虑渠道本身的稳定性。" 旺旺其实每一次都在调整，但调整速度没有市场变化那么快。"可是，商场如战场。随着竞争环境变化，旺旺原有的渠道优势正在被削弱。到 2026 财年第一季度，占中国旺旺总收益一半以上的传统批发渠道收益，出现双位数下滑。旺旺 2025-2026 年（截至 3 月 31 日止年度）的营收情况 / 图源：旺旺官网变化的不只是渠道，还有消费者。曾经喝着旺仔牛奶、吃着旺旺雪饼长大的 "80 后 "、"90 后 " 们早已步入社会，他们对零食饮料的需求也开始发生变化，会越来越在意配料成分是否健康，低糖低脂成为重要的消费趋势。然而，令人尴尬的是，如今旺旺最广为人知的几款爆品，几乎都诞生于二十多年前，也都带有那个年代食品饮料的鲜明特征。比如旺旺仙贝和雪饼已经卖四十多年，旺仔牛奶和 o 泡果奶则更年轻一点，一个上线于 1996 年，另一个上线于 2003 年。耳熟能详的 o 泡果奶广告更尴尬的是，二十多年过去，旺旺不仅没有找到真正接棒它们的产品，反而依然要靠这些 " 老将 " 撑起生意。2025 财年，中国旺旺乳品及饮料业务收入 123.42 亿元，占集团总收入 50.6%。有研报指出，其中约九成收入来自旺仔牛奶。换句话说，30 年前推出的旺仔牛奶，至今仍然支撑着这家公司的基本盘。旺旺 2025-2026 年（截至 3 月 31 日止年度）财报中披露的乳品及饮料收益 / 图源：旺旺官网旺旺需要寻找的，是下一个 " 旺仔牛奶 "，是能够支撑下一阶段增长的新产品。但问题在于，推出新品并不等于建立新的增长曲线。02难以突破的新品困境旺旺可能比外界想象中更热衷于推新品。早在 2019 年，就有报道称，旺旺已经加大产品创新研发力度，研发团队超过 150 人，每年产生的新品超过 100 个，是十年前的三倍以上。此后几年，从低 GI 零食、无糖茶，到黑咖啡、电解质水，市场上流行过的低糖、健康化方向，旺旺几乎都有相应产品上线。沈博元深耕饮料行业多年，在他看来，旺旺并不缺研发能力，甚至对一些消费趋势的判断并不算晚。凉茶、罐装咖啡、儿童成长牛奶、乳酸菌饮料，包括后来流行的一些产品形态和包装，旺旺都是开创了行业先河。可是，为什么这些新品始终没能长成新的大单品呢？旺旺部分产品问题可能从一款新品诞生时，就已经埋下了。与其他企业不同，旺旺某渠道部门前员工 Echo 观察到，公司在新品研发时，对当下消费者口味和饮食习惯的调查并不充分，基本都是领导觉得不错就生产。近期从旺旺总部某事业部离职的 James 也提到，新品口味最终需要老板蔡衍明亲自试过，" 点头才能上 "。这套机制在员工看来有时颇为矛盾：一方面，最终拍板的人拥有几十年的食品行业经验；另一方面，真正购买这些产品的年轻消费者，却很难直接参与到最终的口味判断中。Echo 记得，有的新品出来后，连基层销售自己都觉得不好喝，但 KPI 在前，仍然只能硬着头皮往渠道推。但对一款新品来说，生产出来只是第一关，更难的是如何把它卖出去。头道坎是营销。James 观察到，这些年公司推出的子品牌根本没有做过全民级别的大投放，声量也很难起来。他和同事甚至私下讨论过，如果几年前公司能够更果断一些，集中资源把一个新品牌真正做起来，或许 " 现在也没这么难 "。第二道坎是销售。每次事业部推出新品，都需要业务部门配合向经销商和终端铺货。但 James 明显感觉到，销售对于推新品的积极性并不高，" 每次我们出新品让他们推渠道，都是半死不活的。"旺旺旗下子品牌 FixXBody/ 图源：@FixXBody但如果把视角转到销售端，会发现他们也有自己的难处。正如蔡衍明在内部信中所言，旺旺靠着几只拳头产品过了近 30 年的好日子。对经销商来说，旺仔牛奶、旺旺雪饼、旺旺仙贝这些已经卖了几十年的经典产品们有稳定的消费者认知，不需要重新教育市场，也意味着更确定的销量。相比之下，一款刚刚推出，还不知道能不能卖得动的新品，显然要冒更大的风险。销售也对频繁推出的新品感到疲惫。Echo 说，他们其实对不断推新品这个事情也很抵触。在她的印象里，一款新品推向市场后，很快就会进入考核，三个月左右如果业绩不理想，就会被下架。这意味着，销售刚刚熟悉一个产品，经销商还没有完全接受，新的产品和新的任务又来了。一款新品推向市场三个月左右，如果业绩不理想，就会被下架相较而言，卖成熟的经典产品显然是一条更稳妥的路。旺仔牛奶、雪饼、仙贝已经卖了几十年，经销商愿意进，消费者也认，销售完成 KPI 自然更加容易。James 把这种状态形容为，" 业务部门靠老品撑着脸面 "。这也成为旺旺难以摆脱老产品依赖的原因：公司想找到下一个旺仔牛奶，但整个组织的运行逻辑，却仍然围绕着如何卖好现有的旺仔牛奶展开。03臃肿的组织如果继续追问，为什么研发、事业部、销售和经销商之间会形成这样一套彼此错位的运行方式？答案不止在产品里，它还藏在旺旺这个运行了数十年的庞大组织内部。James 所在的是总部事业部。按照他的介绍，事业部既要维护老产品，也要承担新品企划、研发、设计和检测等工作。但真正到生产环节，工厂却属于另一套管理体系。这意味着，即使产品经理已经想好了要做什么，也不代表产品能顺利落地。举个例子，一个事业部的人想推款坚果新品，兴冲冲找工厂试产，得到一句 " 没有刀头 "。于是，他们只能等待采购。几周后，刀头终于到了，但坚果过产线时碎品率高，于是又停产，重新调整配方，重新做测试。就这样，又是几周过去了。既要维护老产品，也要承担新品企划、研发、设计和检测等工作" 有时候工厂一个课长，就可以把整个新品研发流程卡住。"James 向盐财经说道。类似的迟滞感，也体现在一些更细碎的日常里。多名前员工在社交平台提到，旺旺内部管理规定较为严格，员工早上八点半要准时做操，部分日期还需要唱歌；部分 OA 系统使用体验不佳，一些报销流程仍需要在线下跑部门、签字盖章。很多新员工入职后，难以适应内部缓慢的工作节奏和相对严格的规章制度，很快离职。James 记得，去年原本集团有五万多员工，今年似乎只有四万多员工了，" 公司的自然离职率比较高。"沈博元告诉盐财经，旺旺这些年并不是没有调整。相反，无论是组织架构、业务方向还是渠道策略，都在不断优化。但对于一家拥有数万名员工、连接大量经销商的食品集团来说，每一次人员更替，都意味着重新磨合。" ‘人才’是支撑企业发展最重要的基础，好不容易在人才育成接近成熟的阶段，却留不住，然后再培养新人。" 沈博元说，" 这样就变成了原地踏步。"对旺旺来说，这种损耗尤其明显。它所依赖的传统经销网络，本身就是一套高度依赖长期关系维护的体系。业务员一旦更换，过去与经销商之间建立起来的信任、习惯和合作节奏，都可能需要重新培养。而当外部市场变化越来越快时，公司内部却还在不断重新熟悉彼此，组织自然更难跑得快。更深一层的问题，在于这家曾经跻身全球前二十的食品巨头，在管理上至今仍带有鲜明的家族企业色彩。不仅创始人蔡衍明仍是唯一的话事人，他的四个儿子也在集团中各自身居要职。创始人蔡衍明的两个儿子为执行董事在过去，这种管理模式没有什么问题。相反，创始人对市场的判断能快速实现拍板，再由庞大的经销体系向下执行，帮助旺旺一次又一次抓住了机会。但现在，时代变了。消费者需求、渠道和竞争环境都在快速变化，一线捕捉到的信息需要更快向上传递，专业团队也需要拥有更多自主决策的空间。过去帮助旺旺快速行动的家族式管理，也开始面临新的考验。尤其是，从原来几十个人的小食品厂，到如今拥有四万多名员工的零食帝国，旺旺的组织半径早已不可同日而语

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