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导读 干部是培养出来的吗？华为的回答很直接：不是，是选拔出来的，是打出来的。多数企业把培训当解药，华为只把课堂当辅助。选拔、实战、流动、后备，四步闭环才是出将军的真逻辑。这套机制环环相扣，远比上课复杂，也远比上课有效。作者 | 王祥伍 杨建平原创出品 | 管理智慧很多企业一谈干部队伍建设，第一反应就是办培训班、搞集中学习。把干部建设等同于培训上课，这是很大的误区。在华为的逻辑里，干部队伍不是靠课堂教出来的，而是打出来、练出来、流动出来的。《以奋斗者为本》第八章完整呈现了华为干部队伍建设整套逻辑：选拔制导向、实战化培养、循环流动机制、后备梯队建设，四套模块组合在一起，构成完整的干部队伍建设体系。以选拔制建设干部队伍：将军是打出来的华为干部队伍建设的起点，不是培训，而是选拔制。干部不是培养出来再去打仗，是在打仗当中识别、选拔干部。任正非原话：" 将军是打出来的。我们不培养将军，我们选拔将军。"企业不能幻想靠封闭培训批量制造高级管理者。知识学习只是劳动的准备过程，属于员工自身的投资行为。培训可以补足能力短板，但无法凭空锻造出能扛事的将军。公司提倡两种成长模式：自我培训与在岗培训。真正的成长，更多依靠干部自我驱动，立足岗位实战完成提升。外部培训、课堂学习只是辅助，岗位上的实战历练才是核心。任正非讲：" 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为。"很多企业把干部成长全部算成企业的责任，把大量资源投入集中脱产培训。华为并不否定培训，但更强调干部自身要有成长意愿。没有主观上进的动力，再多培训也很难发挥价值。在岗实战，在战争中学习战争，才是干部成长的主航道。从实战出发，学以致用：教会干部怎么具体做事华为的干部教育，不追求空洞理论灌输，全部立足实战导向，核心目标是教会干部怎么具体做事。任正非指出：" 干部培训，关键是教会干部怎么具体做事。不能务虚，要务实。"教精神、教方法论重于教知识。很多培训热衷于灌输大量新知识、新概念。华为的思路恰恰相反，精神理念、做事方法论，远比零散知识点更加重要。如果只学一堆知识，没有掌握做事的底层逻辑，回到岗位依旧不会解决实际问题。学习公司文件，领会高层智慧精华，也是干部重要学习途径。公司的战略文件、管理决议，都是无数实践沉淀下来的经验，干部要读懂背后的思考，而不是简单读一遍文字。同时大力推行案例培训。通过复盘真实业务案例，把实践经验提炼上升为理论。不是照搬外来教科书，而是拿自己公司真实成功、失败案例做教学素材。任正非：" 要善于总结，把实践上升到理论，再用理论去指导我们的实践。"不少企业干部培训，热衷于引进外部新潮管理理论，听完热血沸腾，回到工作无从下手。根源就是脱离自身业务实战。华为干部培训始终紧扣自身业务场景，学完就要能够用于解决现实问题。建立干部的循环流动制度一支队伍想要永葆活力，就不能让干部长期固化在一块地盘。华为建立起一套完整的干部循环流动制度，打破岗位固化，防止山头主义。第一，中、高级主管必须进行岗位轮换。高级干部不能长期固守同一个业务、同一个区域。长期待在原地，容易形成本位主义，滋生小圈子。第二，坚持干部 " 之 " 字形成长。不能单线在同一个职能向上晋升。市场干部要去后台职能部门历练，机关干部要下一线、去海外，跨领域、跨区域流动，拓宽全局视野。任正非原话：" 干部要之字形成长，不能直线成长。直线成长容易形成本位主义，之字流动才能打开格局。"第三，打通干部职业发展通道。管理通道不是干部唯一出路。一部分人适合走管理岗位，一部分人适合走专家技术通道。两条通道价值对等，避免所有人挤管理独木桥。不让优秀技术人才，为了待遇被迫去做管理。第四，创造干部成长的内部竞争环境。内部要有赛马机制，机会向奋斗者开放。不搞论资排辈，在竞争当中识别优秀人才。很多企业轮岗流于形式，人调走了，影响力还留在原岗位。真正的循环流动，是权责同步交割，通过流动打破利益藩篱，拓宽管理者全局视角。建设后备干部队伍，保障事业持续发展后备干部梯队建设，是华为事业持续发展的瓶颈。企业当下业务可以靠现有干部，但长远生存，取决于后备队伍能不能源源不断涌现人才。任正非有一句很关键的判断：" 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈。"后备干部不是整理一份名单锁进档案柜。公司要向已经拿到成功实践结果的干部，提供更有挑战性的机会。不是把后备干部养在后方，而是把硬仗、难题交给他们，在实战当中检验成色。要形成后备干部持续涌现的机制和体系。不能靠老板眼光去发掘少数几个人，要靠制度设计，让人才源源不断冒出来。建立战略预备队等机制，把优秀员工投放到各个战场去摔打。现实当中大量企业后备建设流于纸面。名册做的很漂亮，但是不给挑战性任务，不去实战淬炼。后备干部始终停留在纸面名单，无法转化成真正可用的战斗力。后备队伍建设的核心，不是建档，是给机会、压担子。结语华为干部队伍建设整套逻辑，有非常清晰的主线：以选拔为起点，实战培养为手段，循环流动激活队伍，后备梯队保障长远。它和很多企业的最大区别：不把干部建设等同于上课培训。干部是打出来、练出来、流动出来的。培训只是辅助手段，实战历练才是根本。很多企业花大量经费做干部培训，却缺少选拔机制、流动机制、后备机制。培训结束，岗位依旧固化，人才出不来，队伍依旧死水一潭。只有整套体系协同运转，才能源源不断输出能打仗的干部。—— · END · —— 作者｜王祥伍 华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。 作者｜杨建平 杨建平，华夏基石管理咨询集团创始合伙人、副总裁，首席营销专家。曾为浙江华立集团、浙江康恩贝集团、奥飞娱乐、吉峰农机、潍柴集团、中电二公司等百余家企业提供管理咨询服务。重磅推出：华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用为了便于您收到最新推送，敬请星标本公众号，合作、投稿：hanyong896。
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百度承诺：如遇虚假欺诈，助您****(责编：陈奕裕、邓伟翔)